Grupo Zeppini

por Rosa Avello

A maioria das pessoas sofre com a perspectiva de não alcançar as metas às quais se propuseram. E, depois de muitas tentativas, é comum a pessoa desistir desse objetivo, pois passa a se considerar incapaz e se conforma com a noção de que não é competente para atingi-lo. Infelizmente, não por serem extremamente desafiadores, mas porque a pessoa deixa de acreditar em si mesma.

Mas, afinal, o que garante a eficácia em atingir as metas? Será a clareza com que elas são definidas? Serão os recursos e estratégias que cada um possui para alcançá-las? Ou será a qualidade dos processos e parcerias que a pessoa estabelece de início?

Sim. Todas essas variáveis são importantes e essenciais. Metas bem definidas, estabelecidas com critérios de tempo e mensuração, que consideram as competências e os limites de cada um, têm grande probabilidade de serem alcançadas. Entretanto, a competência mais eficaz para o alcance das metas é o autoconhecimento pessoal ou profissional.

Lembre-se: o desconhecimento que possuímos a nosso respeito costuma ser o principal fator que nos impede de alcançar nossos objetivos. Dentre as muitas competências que deveríamos conhecer para atingir as metas, uma delas é essencial, porém desconhecida de grande parte dos colaboradores: é a qualidade da visão. O ser humano pode apresentar três tipos de visão: a arquetípica, a futura e a visão sistêmica.

1. Quem tem visão arquetípica – “Enxerga” como será sua vida no futuro. Não um futuro de dois ou três anos à frente, mas algo entre cinco, dez ou mais anos. Pessoas assim têm um compromisso tão forte com o que veem para si mesmas no futuro, que isso lhes serve de propulsão.

2. As pessoas que têm visão futura – São capazes de uma proeza maior. Elas “projetam-se” no futuro e estabelecem submetas vindas do futuro para o presente. É como se elas fossem para lá e voltassem de marcha a ré, deixando marcos de tempo pelo caminho. Eles servirão de âncoras ou balizas que servem de compromissos graduais com objetivos.

3. Quem tem visão sistêmica – “Enxerga” as metas “traduzidas” em processos e em planos de ação. Pessoas assim são capazes de estabelecer estratégias articuladas umas às outras com muita antecedência, suas ações foram “testadas mentalmente”, é isso o que as auxilia no alcance das metas.

O ideal é que possamos, em nosso contexto pessoal ou profissional, desenvolver as três qualidades de visão. Entretanto, a maior parte dos profissionais nunca ouviu falar nisso, quanto mais ter consciência da qualidade de visão que possuem.

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Reinaldo Polito
Texto extraído do Portal UOL

Você é prolixo? Consome um tempo enorme para dizer o que poderia ser comunicado rapidamente? Entenda os motivos que o levam a falar tanto e encontre o caminho para se livrar desse problema tão grave numa época em que as pessoas não têm tempo, e às vezes, nem paciência para ouvir conversas prolongadas.

Em primeiro lugar, é preciso ter consciência de que você fala demais. Às vezes não percebemos defeitos em nós mesmos. Não é raro observar pessoas criticando outras porque são prolixas quando elas mesmas, que fazem as críticas, parecem verdadeiras matracas. Alguns sinais poderão servir como luz amarela para você ficar atento.

Procure se lembrar se alguém já fez algum tipo de comentário sobre o fato de você falar muito. Tente recordar ainda se você mesmo já se surpreendeu por não ter percebido como o tempo passou tão rapidamente enquanto falava. Essa reflexão servirá para que fique atento e comece a analisar melhor sua maneira de falar.

A vaidade intelectual é um dos maiores motivos para que alguém se torne prolixo. Certas pessoas não resistem à tentação de mostrar seus conhecimentos e revelar seu brilho intelectual. Basta o tema ter pelo menos uma remota ligação com o que aprenderam em livros, nos bancos escolares ou por qualquer outro meio, e não terão nenhum escrúpulo para incluí-los na mensagem.

A conversa ou apresentação fica parecida com uma árvore cheia de galhos. Caminham em determinada direção e mudam a trajetória no meio do caminho para incluírem nova informação, em seguida outra, depois mais uma. De tal forma que os ouvintes não conseguem mais acompanhar o raciocínio. Às vezes, nem mesmo aquele que fala.

Se este for o seu caso, resista e não se desvie da rota traçada inicialmente. A não ser que a informação seja muito relevante, a tal ponto de comprometer o entendimento e o sentido da mensagem, deixe-a de lado. Essa “demonstração de conhecimento” além de não ajudar na elucidação do assunto, poderá prejudicar a compreensão dos ouvintes.

Trace uma reta e permita poucos desvios à rota determinada. Faça sempre esta pergunta: em que medida essa nova informação será útil para o resultado da apresentação? Se concluir que ela apenas servirá para demonstrar seu conhecimento e dotes intelectuais, não deve ser incluída.

A falta de um objetivo claro pode obrigá-lo a dar voltas nas conversas ou apresentações sem que saiba exatamente aonde deseja chegar. Pode parecer estranho, mas muitas pessoas expõem a mensagem sem saber qual sua real finalidade. Afinal, o que você deseja com sua exposição? Convencer, esclarecer, entreter, informar? Estabeleça seu objetivo principal e se dedique para atingi-lo.

Não saber ordenar o raciocínio tira a objetividade da apresentação. Se você não souber qual o rumo que pretende seguir, terá dificuldade para cumprir de forma correta todas as etapas da apresentação. Seja disciplinado e estabeleça como será o início, o meio e o fim. Parece tão simples, mas são poucos aqueles que conseguem dar esses passos tão elementares.

Tomando esses cuidados, você evitará divagações desnecessárias, irá com mais objetividade ao ponto, facilitará a compreensão dos ouvintes e conquistará o sucesso que deseja com suas apresentações. Não é complicado, mas exige um pouco de trabalho, dedicação e bastante humildade. Vale a pena. O resultado será gratificante.

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1 - Tem de saber fazer tudo - Fazer bem o habitual não é suficiente, o funcionário precisa se mostrar capaz de realizar, e bem, múltiplas funções.

2 - Ter o espírito da Geração Y - Apesar de o conceito restringir esse grupo às pessoas nascidas a partir de 1980, ou ainda depois, é possível ter características da Geração Y em qualquer idade. Faz parte desse grupo quem consegue realizar várias tarefas ao mesmo tempo, desafia regras a fim de inovar, gosta de estruturas flexíveis e assimila facilmente mudanças tecnológicas, sociais e comportamentais.

3 - Produzir Bons Resultados - É preciso estar alinhado com os objetivos corporativos da empresa e trabalhar consistentemente na superação de metas.

4 - Preocupação com os outros - Cada vez mais o mercado valoriza quem se envolve realmente com “sustentabilidade” - programas sociais e ambientais transformadores.

5 - Empregado Empreendedor - Os funcionários devem ser capazes não só de detectar problemas, mas também de resolvê-los por conta própria, bem como participar com sugestões para melhorar ou inovar.

6 - Não prometer e sim mostrar o que já fez - Melhor que jurar que se sairá bem nos novos desafios, é assumí-los, ser pró-ativo, conduzí-los em todas as fases e depois esperar pelo reconhecimento.

7 - Tem de atuar também no time dos outros - As estruturas das empresas não são tão verticais quanto antes. Muitas trabalham por demanda, com estruturas fluidas e o tamanho das equipes é determinado de acordo com cada projeto. O profissional, portanto, deve trabalhar ora sozinho e ora em equipe, ora coordenar e ora ser coordenado.

8 - É preciso ter paixão pela marca - Trata-se de algo mais difícil do que o velho “vestir a camisa da epresa” que podia ser feito com mera obediência cega às ordens. Agora espera-se que os profissionais assimilem a filosofia de trabalho da empresa que está contida na estratégia e vantagens competitivas. As pessoas devem ter aderência aos valores da empresa, com inovação constante e visão de longo prazo.

9 - Encontrar sentido no trabalho - Pela nova cartilha das empresas, um funcionário que não vê sentido no que faz dificilmente entregará o resultado esperado. O funcionário deve saber que o trabalho de cada um é fundamental para que o todo prospere.

10 - Qualquer que seja o cargo, ser líder - O líder tem três características marcantes: conhece a estrutura e os processos da empresa; atua como educador ao orientar e ouvir as pessoas; mostra capacidade de transformar.

Matéria extraida da Revista Época “100 melhores empresas para se trabalhar”.

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Matéria veiculada no site Uol, escrita por Reinaldo Polito:

Gosto de futebol. Segundo meus amigos de infância até cheguei a bater uma bolinha redonda. Tenho consciência, entretanto, de que se tivesse continuado me tornaria um jogador medíocre. Por causa da violência não assisto mais aos jogos no campo. A última vez que entrei num estádio fui levar minha mãe para assistir ao Palmeiras derrotar o Juventus por 4 a 1. Naquele jogo em que o goleiro Marcos machucou o ombro.

Poucas coisas me dão tanto prazer quanto assistir a uma partida de futebol com minha mãe, Lúcia, que está com mais de 80 anos. Xingamos o juiz, os bandeirinhas, os jogadores que perdem gols. Depois rimos das besteiras que dissemos no calor da emoção.

Ela acompanha tudo. Sabe quem joga, quem está machucado, suspenso, afastado por motivos técnicos. Se não fosse por outro motivo, só essa alegria que o futebol dá a ela seria suficiente para eu gostar desse esporte.

Sou admirador de dois técnicos. Um que passei a gostar nos últimos tempos, Mano Menezes. Outro que considero o melhor técnico da história do futebol brasileiro, Wanderley Luxemburgo. Os dois sabem como montar um bom time usando os jogadores que têm em mãos. Conseguem alterar resultados explorando as qualidades do seu grupo e atacando os pontos vulneráveis do adversário.

Não se compara a carreira de um e do outro. Luxemburgo já conquistou praticamente tudo o que pode ser possível a um técnico. Acredito até que vencer um campeonato mundial e brilhar nos melhores clubes da Europa será apenas questão de tempo. Ele é jovem e tem muito caminho a trilhar. Mano começou há pouco a obter suas conquistas importantes.

Não é meu objetivo, portanto, comparar a competência dos dois treinadores, mas sim analisar a capacidade de se comunicar e de se relacionar de cada um deles. Mostrar como um comportamento temperamental cria antipatias e até ressentimentos. Enquanto o jeito equilibrado e sensato de se expressar dá condições de afastar conflitos e pressões com mais facilidade.

Não sou ingênuo nesse aspecto. Sei que técnico vive de resultados. Se o time vencer, o treinador é gênio. Se perder, vira burro de um dia para outro. Pode ganhar todas as partidas, mas, se fracassar no jogo final e não conquistar o campeonato, todos os méritos são rapidamente esquecidos. Fica sempre mais fácil para a diretoria do clube trocar de técnico e acalmar os torcedores que acreditar na sequência de um bom projeto.

É tudo muito emocional. É como se não existisse distância entre o paraíso e o inferno. Um técnico pode entrar em campo aplaudido e sair vaiado, como se tivesse desaprendido a dirigir o time naquela partida. Boa parte da imprensa também embarca nessa emoção coletiva e chega a botar mais lenha na fogueira.

O que toda essa conversa tem a ver com a vida corporativa? Tudo. Sou presidente de uma ONG (http://www.viadeacesso.org.br/) que atua na capacitação de estudantes para ingressarem no mercado de trabalho. Nessa minha atividade voluntária constatei um fato impressionante: de maneira geral, as pessoas são contratadas pela competência e demitidas pelo comportamento.

Quebra de hierarquia, falta de pontualidade, formação de panelas, declarações indevidas são algumas atitudes que servem de motivo para demissão. Quando não perdem o emprego devido a esse comportamento inconveniente têm a carreira estagnada, sem condições de progredir.

Talvez aí resida a maior diferença entre Luxa e Mano. Enquanto o primeiro tem dificuldade para segurar seus ímpetos, discutindo com parcela da torcida, grupos de jornalistas e outros agentes do futebol, este último consegue se relacionar de maneira mais habilidosa. Luxemburgo não perde oportunidade para ressaltar seus próprios feitos. Mano é mais discreto quando fala de si mesmo.

Aqueles que se ressentem com os comentários agressivos ou destemperados nem sempre reagem de forma clara e explícita. Atacam com sutileza para disfarçar seu rancor, mas o suficiente para minar a imagem do desafeto. É um recurso perverso, pois posam de analistas imparciais, mas estão batendo de bico no tornozelo.

Uma das táticas é a de pôr a informação negativa no final da frase. Por exemplo: ele é um treinador muito competente, mas egocêntrico. Ele é um técnico vitorioso, mas está sempre arrumando encrenca. A mensagem mudaria de sentido se as frases fossem invertidas: ele é egocêntrico, mas um treinador muito competente. Ele arruma encrenca, mas é um técnico vitorioso.

Colocar a informação negativa ou positiva no início ou no final da frase faz toda a diferença. O que leva torcedores, dirigentes e a imprensa a optar por uma forma ou outra é o comportamento e a maneira de se comunicar de Luxemburgo. Por causa de suas atitudes nem sempre simpáticas acaba batendo de frente e prejudicando sua imagem.

Mano Menezes é mais ponderado em seus pronunciamentos. Sabe como se comunicar para evitar conflitos. Esconde com sabedoria seu descontentamento. Quando, por exemplo, foi pressionado porque Ronaldo passara alguns jogos sem marcar gols e praticamente sem participar das partidas, mesmo estando em campo, o técnico corintiano foi magistral: Ronaldo precisa receber apenas quatro bolas durante a partida para fazer o resultado. Ponto.

Só para mostrar melhor como tudo é questão de comportamento. Luxemburgo é conhecido como “reclamão” por causa dos comentários que costuma fazer contra as arbitragens. Se você observar bem, talvez Mano até reclame mais que ele, mas terminado o jogo fica na dele, e quando critica não altera a voz e mantém o semblante sereno.

Na vida corporativa as relações interpessoais funcionam de maneira semelhante. Profissionais com destacada competência são às vezes preteridos por causa da forma como agem e se comunicam.

Falta a alguns a habilidade diplomática para evitar confrontos desnecessários. Criticam ações de seus pares sem considerar os sentimentos, as aspirações, as carências, a insegurança de cada um deles. Contestam ideias sem levar em conta que por trás de projetos e propostas há profissionais que desejam preservar a imagem e garantir o sucesso de suas carreiras. Ao perceberem que suas ideias são atacadas costumam se defender como se recebessem uma agressão pessoal.

A maneira inteligente, sensata, equilibrada de se relacionar na vida, no ambiente corporativo em particular, pode, portanto, valer até mais que a competência profissional. São essas lições que podemos aprender ao observar a forma de se comportar de profissionais como Luxemburgo e Mano Menezes.

Portanto, conta muito para o sucesso da nossa carreira a forma como defendemos nossas posições, como reagimos nos momentos de pressão, como nos relacionamos com aqueles que nos são ou não simpáticos e como encontramos saídas para os diferentes problemas que somos obrigados a enfrentar com os assuntos associados às nossas atividades

link da matéria no site: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/artigos/polito/2009/07/13/ult4385u117.jhtm

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Essa é uma expressão que, sem dúvida, já foi dita por todos nós. Entretanto, podemos afirmar que se trata muito mais de uma desculpa do que uma justificativa. Somos levados a usar tal desculpa para explicar o fato de não conseguirmos realizar as nossas tarefas no tempo previsto. Isto acontece pelo fato de não planejarmos e administrarmos bem o tempo disponível para o cumprimento do nosso papel profissional.

Podemos facilmente sucumbir à “tirania do urgente”, estando sempre ocupados em “apagar o fogo” e assim, nunca tendo tempo para planejar a utilização do nosso tempo. É fácil protelar o planejamento e isso ajuda a ignorá-lo. Acabamos, então, nos concentrando invariavelmente, em questões mais urgentes.

Se um profissional “pula” de uma atividade para outra e depois volta para a primeira, é provável que realize pouca coisa. A maneira como percebemos e distribuímos o nosso tempo, sem planejamento, é em função do momento, da circunstância, das pressões e das solicitações que nos são impostas no cotidiano e assim, realmente, o tempo parece estar sempre contra nós.

A maior economia de tempo se faz através do uso eficaz do mesmo, portanto, devemos ter dedicação, autodisciplina e bom planejamento. Convém planejar 80% do tempo disponível, deixando os 20% restantes reservados para os problemas inesperados ou urgentes que sempre existirão.

MAS EU NÃO TENHO TEMPO???

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Clima organizacional e retenção de talentos - Saiba quais são os principais erros dos gestores e como contorná-los:

Um levantamento feito por uma consultoria especializada detectou os erros mais comuns dos gestores em relação ao clima organizacional e à retenção de talentos num momento de turbulência econômica, bem como indica a melhor forma de evitá-los. Segundo a pesquisa, comunicar-se ativamente com os colaboradores e tomar decisões estratégicas são fundamentais em qualquer ambiente corporativo, principalmente num momento de crise.

Os 7 principais erros dos gestores:

1. Pensar que o colaborador não sabe lidar com a verdade: é importante o gestor falar sobre a retração dos negócios, o que ajudará as pessoas a se sentirem com controle sobre a situação. O gestor deve explorar a questão em reuniões ou sessões de brainstorming (reunião realizada para debate de idéias) de menor porte. Além das sugestões, o gestor ainda contará com profissionais que se sentem mais participativos;

2. Culpar os gestores superiores: o gestor nunca deve dizer que teria feito as coisas de maneira diferente e que as escolhas não foram dele, essa atitude faz a equipe pensar que o gestor não está em sintonia com a empresa. A contrário disso, o gestor deve apresentar as mudanças e os motivos por trás delas, incluindo o modo como ajudarão a empresa a encarar os desafios;

3. Achar que as pessoas têm sorte por estarem empregadas: embora possa ser verdade, em determinados casos, é bom o gestor lembrar que profissionais mais talentosos encontram oportunidades em qualquer situação econômica;

4. Não divulgar as contribuições da empresa: mostrar ao profissional quanto a empresa investe pode ser particularmente importante para conscientizá-lo de que, quando o custo de vida está aumentando, os custos para manter os benefícios também estão crescendo.

5. Reduzir a autonomia e o trabalho em equipe: reduzir as colaborações e tomar suas próprias decisões poderão produzir efeitos negativos, especialmente entre a geração Y, que valoriza muito a autonomia e a capacidade de trabalhar em equipe (veja matéria anterior sobre a geração y).

6. Presumir que todas as pessoas são iguais: Nem todas as pessoas respondem da mesma forma, é bom o gestor individualizar o diálogo com o profissional e traçar metas para ele.

7. Ignorar o principal propósito: o gestor deve conhecer melhor do que ninguem os maiores propósitos da empresa e certificar-se de que os colaboradores da respectiva equipe também os conhecem.

A maneira como a empresa trata os seus profissionais e como o gestor lida com os membros da equipe determina, em grande parte, o sucesso para sair da tempestade.

Grupo Zeppini®

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Estratégia

Perpetuar os negócios por meio do crescimento contínuo e sistêmico.

O objetivo principal é buscar pela remuneração adequada do capital investido, assim como aumentar o valor do investimento através do fortalecimento e crescimento sustentável das operações.

Historicamente as empresas que compõem o Grupo Zeppini® têm crescido de forma orgânica e sinérgica, estratégia que deve continuar a ser adotada e aprofundada.

A valorização de uma de nossas marcas deve sempre contribuir com o crescimento das demais e, por conseqüência, fortalecer a imagem institucional do Grupo.

O planejamento estratégico de negócios busca equilibrar alternativas que proporcionem resultados de curto, médio e longo prazos.

Para assegurar a perenidade dos negócios, nossas atividades devem ser desenvolvidas exclusivamente através de boas práticas e pautadas pelo respeito à sociedade, aos nossos colaboradores, aos clientes, aos fornecedores e ao meio ambiente.

Vantagens Competitivas

Por ter adotado ao longo do tempo a estratégia descrita acima, o Grupo Zeppini® desenvolveu diversas competências que resultaram numa série de vantagens competitivas.

Em função de atuarmos em diversos segmentos como Industrial, Comercial, Serviços e Consumidor Final, as possibilidades de sinergias estão continuamente presentes.

As necessidades de desenvolver determinadas atividades para atendimento a cada um dos segmentos, gera competências essenciais que são naturalmente estendidas para todas as unidades. Um dos resultados é o contínuo aperfeiçoamento dos processos administrativos e desenvolvimento de produtos.

Pela mesma razão, a participação em diversos segmentos, nossa rede de relacionamento dispõe de abrangência peculiar permitindo acesso aos mais importantes canais da sociedade, como o público, o privado empresarial, privado civil, financeiro, entre outros.

A abrangência do escopo de atendimento do Grupo Zeppini® permite ainda atingir vários níveis de relacionamento comercial.

As práticas atuais, que cobrem desde o atendimento dirigido a outras indústrias até o nível do consumidor final, dotaram o Grupo Zeppini® de capacidades relacionadas à promoção, divulgação, comunicação e estratégia. No exercício dessas atividades conseguimos identificar continuamente a viabilidade de novas oportunidades, inclusive dentro dos segmentos que já atuamos.

Nesse aspecto, a rede de relacionamento, que cobre 100% do território nacional, se estende também por canais internacionais que hoje abrangem mais de 60 países.

Capacidades técnicas de desenvolvimento multidisciplinares foram absorvidas para atender os diversos propósitos de cada unidade. E, hoje essa iniciativa proporciona ao Grupo Zeppini® aptidão para desenvolver soluções relacionadas desde a fabricação de componentes metalúrgicos até produtos finais.

As áreas de Marketing e Engenharia de Desenvolvimento do Grupo Zeppini®, orientam-se pela observação metódica das expectativas e comportamentos sociais com o objetivo de explorar oportunidades por meio do atendimento das suas necessidades.

Em função das vantagens competitivas, geradas pela singularidade de sua operação, o Grupo Zeppini® se apresenta dinamicamente pronto para explorar oportunidades de diversas ordens, em nível global.

Grupo Zeppini®.

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Boa parte dos colaboradores das empresas é proveniente da tal “Geração Y”, pessoas que nasceram entre 1977 e 1994, e essa geração reúne características bastante peculiares, o que é um desafio para os Gestores de Pessoas que na maioria das vezes gerenciam pessoas de diferentes gerações.

A Geração Y é a primeira da história a ter maior conhecimento do que as anteriores em uma área essencial: a tecnologia. As pessoas dessa geração cresceram na era do estatuto da criança e do adolescente, passaram a infância e a adolescência com a agenda cheia de atividades, são usuários de aparelhos eletrônicos, captam os acontecimentos em tempo real e conectam-se com uma variedade de pessoas.

As pessoas da Geração Y tendem a ser curiosas, impacientes, imediatistas, ter boa auto-estima, apresentar dificuldade de relacionamento com a autoridade dos superiores e reivindicar os seus direitos, às vezes sem respeitar os direitos dos outros.

Entender o que motiva as pessoas da Geração Y é indispensável para a retenção desses talentos nas empresas, geralmente essas pessoas esperam ser tratadas como colegas e não como subordinadas ou adolescentes, receber reconhecimento explícito por suas competências, aprender com os gestores e contribuir com o que sabem, trocando conhecimentos em um clima de colaboração, o que facilita um ambiente de aprendizagem recíproco.

Entretanto, o modelo de gerenciamento e retenção de talentos da Geração Y não deve ser diferente do aplicado aos antigos colaboradores, o desafio essencial dos gestores que convivem com as pessoas de gerações heterogêneas é entender cada uma delas, respeitá-las efetivamente, motivá-las, desafiá-las e reconhecer seus valores. Essas são as diretrizes para a gestão de pessoas em qualquer tempo.

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Administração de Conflitos no Trabalho

Devido à multiplicidade de personalidades existentes em qualquer ambiente profissional e a diversidade de pressões internas e externas em uma empresa, é natural que ocorram conflitos: e essas pequenas crises sempre afetam o fluxo de trabalho. Sejam problemas pessoais ou conflitos familiares, eles sempre atrapalham o nosso dia a dia e podem comprometer nossa qualidade.

Conflito é uma palavra que tem origem no latim e significa “uma batida de frente”.

Entretanto existem os bons e os maus conflitos. Um bom conflito é quando duas pessoas batem de frente, chegam a um acordo e saem caminhando na mesma direção. Enquanto um mau conflito é quando duas pessoas batem de frente, não se entendem e seguem caminhando em direções opostas.

A administração de conflitos no trabalho tem uma característica muito interessante; ela não é ensinada na escola. No entanto é uma habilidade gerencial que todo gestor deve ter para transformar maus conflitos em bons conflitos e garantir um bom ambiente de trabalho.

As empresas que não possuem gestores e colaboradores em geral preparados para lidar com situações de confrontos, correm o risco de, por causa disso, fracassar em projetos importantes e de perder produtividade, clientes, negócios e talentos. Segundo uma pesquisa publicada na revista Você S/A os brasileiros gastam 1,9 hora por semana na tentativa de resolução de conflitos, o equivalente a 91,2 horas por ano e 11,4 dias de trabalho.

Para tornar um conflito uma ferramenta positiva o profissional deve controlar as emoções, respirar fundo e manter o foco nos objetivos corporativos – este é o principal segredo de quem gosta e sabe discutir bem.

Outros três segredos são:

Transparência – Os desentendimentos prosperam onde há ambiguidade, por isso os argumentos para as decisões devem ser transparentes.

Auto-desenvolvimento – Cada conflito traz uma oportunidade de provocar mudanças positivas, no entanto é preciso desenvolver a habilidade de conduzir conversas difíceis de maneira construtiva.

Responsabilidade compartilhada – é tentador enxergar o gestor como o único responsável pelas dificuldades que o conflito pode criar. Embora os líderes desempenhem um papel crítico nessas situações, é importante estabelecer a responsabilidade compartilhada com o objetivo de evitar a espiral decrescente do conflito e seus desdobramentos. Os funcionários que repassam para os seus superiores a responsabilidade de resolver qualquer desentendimento nunca amadurecem nem chegam a ser cidadãos organizacionais úteis, e muito menos futuros líderes.

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Caros amigos do Grupo Zeppini,

É com grande satisfação que inauguramos este novo e dinâmico espaço de
comunicação.

O nosso Blog - “O RH do Grupo Zeppini”

Com o blog, vamos levar até você informações
importantes sobre as atividades relacionadas aos Recursos Humanos.

Pretendemos aqui, abordar temas gerais que possam ser não somente de
seu interesse como também, úteis para o seu desenvolvimento
profissional e pessoal.

Recordamos que este espaço é de todos nós do Grupo Zeppini. Deste
modo, sugestões que permitam o aperfeiçoamento deste meio, serão
sempre bem recebidas.

Participe, envie suas sugestões, dúvidas, reclamações e comentários.

O blog é um espaço feito para você.

Leia hoje, nossa coluna inaugural,

Abraços.
Departamento de Recursos Humanos.

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