Grupo Zeppini

Apresentação de subordinado para chefe tem suas peculiaridades. Como tem hierarquia na relação, quase sempre o chefe não tolera enrolação e exige objetividade. Essa história de subordinado esticar a exposição com excesso de detalhes pode não dar bom resultado. Especialmente se entrarem em jogo os recursos visuais.

Depois de três ou quatro telas, a paciência se esgota e surge a frase mais ou menos padrão: como é que é, vai demorar muito tempo para chegar ao ponto? Ou, quando a chefia pega mais leve: talvez desse para pular essas etapas intermediárias e chegar logo ao que interessa.

Dica para sequência da projeção
Nas apresentações para o chefe, o procedimento mais indicado é mostrar logo de saída um slide com resumo de toda a informação. Por exemplo, os custos, a receita, o resultado líquido e o tempo necessário para o retorno do investimento.

De posse dessas informações, seria normal que o chefe desejasse saber a seguir como o subordinado chegou àquele resultado. Assim, os slides com as fases iniciais do estudo poderiam ser expostas com tranquilidade e sem atropelos.

Apresentação com recursos visuais bem feitos não é sinônimo de excesso de sofisticação. Ao contrário, slides produzidos com cores exuberantes, sons chamativos, mudanças “acrobáticas” das imagens podem dar a impressão ao chefe de que o subordinado perdeu mais tempo em mostrar suas habilidades em usar os recursos tecnológicos do que com o conteúdo da mensagem.

Dicas para elaboração dos visuais
Para que um visual seja elaborado de maneira correta e eficiente, sem falta nem excessos, siga estas orientações:

1 – Coloque um título
2 – Faça legendas
3 – Use letras legíveis, prefira os tipos Arial e Tahoma em corpo acima de 20
4 – Limite a quantidade do tamanho de letras – limite a três tamanhos
5 – Crie frases curtas – limite a sete palavras
6 – Use poucas linhas – limite a sete linhas
7 – Use cores – limite a três ou quatro cores
8 – Apresente apenas uma ideia em cada visual
9 – Utilize apenas uma ilustração em cada visual
10- Retire tudo o que for dispensável ou incompatível com a mensagem

Cada vez mais os subordinados se relacionam com seus chefes sem temores e com liberdade para se expressarem. Mesmo assim, por mais à vontade que o subordinado esteja, de uma maneira ou de outra é evidente que possa existir algum desconforto. Afinal, a hesitação ou o nervosismo, normais para quem fala em público ou em situações mais formais, podem pôr em jogo o futuro da sua carreira.

Saber como interagir com o interlocutor e usar as informações projetadas na tela é fundamental para demonstrar segurança e descontração. Por isso, o subordinado poderá seguir estes cinco passos para aumentar suas chances de sucesso:

1 – Avise. Avise o chefe que irá projetar a informação. Por exemplo: vou mostrar o plano de vendas para o próximo semestre
2 – Projete
3 – Olhe. Após projetar, olhe na direção da tela para indicar onde ele deverá se concentrar
4 – Comente. Faça um pequeno comentário ainda olhando na direção da tela
5 – Explique. Passe a explicar naturalmente as informações projetadas, mantendo contato visual com o interlocutor

Nem sempre uma mensagem necessita de um visual para ser transmitida. Um visual deve ser usado quando atinge esses três objetivos: destaca a informação importante, facilita o acompanhamento do raciocínio e permite que o ouvinte se lembre das informações por tempo mais prolongado.

Dica final importante
Esteja bem preparado para falar usando recursos visuais, mas se prepare ainda mais para falar sem eles. Não são raras as ocasiões em que surgem problemas com os equipamentos. Nesses casos é importante que a apresentação seja feita da melhor maneira possível mesmo sem a ajuda dos visuais.

http://economia.uol.com.br/planodecarreira/artigos/polito/2010/08/06/saiba-fazer-apresentacoes-para-o-chefe-com-uso-de-recursos-visuais.jhtm

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Tão importante quanto o tema ou assunto é a maneira de falar, o jeito, as palavras ditas ou escritas, o olhar, a postura do corpo.

De fato, muitos dos problemas de relacionamento no trabalho são produtos diretos da forma de falar, da forma de dizer e não do tema que está em discussão. Um dedo em riste, um tom de voz mais elevado, um olhar arrogante, um email mal escrito, a forma irônica ou agressiva de falar, um cumprimento displicente podem dizer mais do que mil palavras.

Para viver em sociedade é preciso aprender certas normas de convívio social que incluem a comunicação verbal e não verbal. Também é preciso aprender como dizer o que tiver que ser dito, sem ofender o interlocutor pela forma rude de falar ou dizer. Passamos muitas horas do dia trabalhando e a deterioração do ambiente, muitas vezes, está ligada à forma como as pessoas se comunicam, gerando barreiras emocionais e trazendo prejuízos para colaboradores, empresa e clientes.

Analise se muitos dos problemas que ocorrem à sua volta não são produtos da forma, da maneira, do jeito como as pessoas se comunicam. Pense nisso.

Texto de Luiz Marins.

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Amanhã, dia 28-Maio-2010, os brasileiros completarão 148 dias trabalhados em 2010 somente para pagar impostos. Segundo um estudo divulgado pelo Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), desde janeiro e até o fim de maio, o brasileiro trabalhou apenas para cumprir suas obrigações tributárias com os fiscos federal, estaduais e municipais. 

O levantamento mostra que este ano 40,54% do rendimento bruto dos contribuintes estará retido para o pagamento de impostos. O estudo tem como base o Impostômetro - painel colocado na capital paulista para registrar, em tempo real, a carga tributária no país -, cuja previsão de arrecadação para 2010 é de 1,2 trilhão de reais. O total arrecadado até o momento rendeu aos governos federal, estaduais e às prefeituras quase 500 bilhões de reais.

Ainda segundo a pesquisa, nos dias de hoje, os brasileiros trabalham quase o dobro do que trabalhavam na década de 70 para pagar impostos. Os cidadãos do país perdem apenas para os suecos (185 dias) e franceses (149 dias) como o povo que mais trabalha para dar conta da carga tributária.

Os números da pesquisa foram baseados no rendimento médio mensal do brasileiro e segundo o estudo a arrecadação de 2010 volta a se igualar à de 2008, já que em 2009 a marca foi atingida no dia 27 de maio. Isso se deve ao ritmo maior de crescimento do país, que apresenta reflexos mais evidentes nos tributos sobre a renda e o patrimônio.

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Por mais que se diga que saber dominar as atribuições profissionais seja sinônimo de competência, o fato é que diante das constantes mudanças impostas ao mundo corporativo, em decorrência das movimentações e globalizações sociais, econômicas, culturais, políticas e tecnológicas, esse atributo que foi muito importante na era industrial, época em que as pessoas serviam de recursos para o que efetivamente fazia funcionar as organizações, tais como máquinas, equipamentos, ferramentas, etc., hoje precisa de algo a mais.

Hoje, na chamada era do conhecimento, as pessoas são requisitadas para gerar valor por meio da inovação, do atendimento personalizado, das contribuições para melhorias nos processos de trabalho, da velocidade de execução de uma estratégia e do compartilhamento de informações necessárias para a tomada de decisões. Assim, mais do que o domínio das habilidades exigidas pelo cargo, é preciso saber ousar, inovar, adquirir e compartilhar conhecimentos, empreender, ir além dos limites que o cargo confere.

Hoje, o profissional que faz a diferença é aquele que se auto-desenvolve e transforma conhecimento em competência para gerar resultados alinhados com os objetivos corporativos da organização em que ele trabalha.
Na era do conhecimento, cabe ao gestor de pessoas o desafio de ser o arquiteto dos novos ambientes de trabalho, que permitam aos profissionais expressarem o que tem de melhor. O gestor deve se moldar às exigências que extrapolam as habilidades do cargo para servir de exemplo e sensibilizar seus pares e subordinados para a necessidade de se auto-desenvolverem e se alinharem aos valores, crenças e missão da empresa e, por conseguinte, formarem uma base de conhecimento que deve ser compartilhada por todos.

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por Rosa Avello

A maioria das pessoas sofre com a perspectiva de não alcançar as metas às quais se propuseram. E, depois de muitas tentativas, é comum a pessoa desistir desse objetivo, pois passa a se considerar incapaz e se conforma com a noção de que não é competente para atingi-lo. Infelizmente, não por serem extremamente desafiadores, mas porque a pessoa deixa de acreditar em si mesma.

Mas, afinal, o que garante a eficácia em atingir as metas? Será a clareza com que elas são definidas? Serão os recursos e estratégias que cada um possui para alcançá-las? Ou será a qualidade dos processos e parcerias que a pessoa estabelece de início?

Sim. Todas essas variáveis são importantes e essenciais. Metas bem definidas, estabelecidas com critérios de tempo e mensuração, que consideram as competências e os limites de cada um, têm grande probabilidade de serem alcançadas. Entretanto, a competência mais eficaz para o alcance das metas é o autoconhecimento pessoal ou profissional.

Lembre-se: o desconhecimento que possuímos a nosso respeito costuma ser o principal fator que nos impede de alcançar nossos objetivos. Dentre as muitas competências que deveríamos conhecer para atingir as metas, uma delas é essencial, porém desconhecida de grande parte dos colaboradores: é a qualidade da visão. O ser humano pode apresentar três tipos de visão: a arquetípica, a futura e a visão sistêmica.

1. Quem tem visão arquetípica – “Enxerga” como será sua vida no futuro. Não um futuro de dois ou três anos à frente, mas algo entre cinco, dez ou mais anos. Pessoas assim têm um compromisso tão forte com o que veem para si mesmas no futuro, que isso lhes serve de propulsão.

2. As pessoas que têm visão futura – São capazes de uma proeza maior. Elas “projetam-se” no futuro e estabelecem submetas vindas do futuro para o presente. É como se elas fossem para lá e voltassem de marcha a ré, deixando marcos de tempo pelo caminho. Eles servirão de âncoras ou balizas que servem de compromissos graduais com objetivos.

3. Quem tem visão sistêmica – “Enxerga” as metas “traduzidas” em processos e em planos de ação. Pessoas assim são capazes de estabelecer estratégias articuladas umas às outras com muita antecedência, suas ações foram “testadas mentalmente”, é isso o que as auxilia no alcance das metas.

O ideal é que possamos, em nosso contexto pessoal ou profissional, desenvolver as três qualidades de visão. Entretanto, a maior parte dos profissionais nunca ouviu falar nisso, quanto mais ter consciência da qualidade de visão que possuem.

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Reinaldo Polito
Texto extraído do Portal UOL

Você é prolixo? Consome um tempo enorme para dizer o que poderia ser comunicado rapidamente? Entenda os motivos que o levam a falar tanto e encontre o caminho para se livrar desse problema tão grave numa época em que as pessoas não têm tempo, e às vezes, nem paciência para ouvir conversas prolongadas.

Em primeiro lugar, é preciso ter consciência de que você fala demais. Às vezes não percebemos defeitos em nós mesmos. Não é raro observar pessoas criticando outras porque são prolixas quando elas mesmas, que fazem as críticas, parecem verdadeiras matracas. Alguns sinais poderão servir como luz amarela para você ficar atento.

Procure se lembrar se alguém já fez algum tipo de comentário sobre o fato de você falar muito. Tente recordar ainda se você mesmo já se surpreendeu por não ter percebido como o tempo passou tão rapidamente enquanto falava. Essa reflexão servirá para que fique atento e comece a analisar melhor sua maneira de falar.

A vaidade intelectual é um dos maiores motivos para que alguém se torne prolixo. Certas pessoas não resistem à tentação de mostrar seus conhecimentos e revelar seu brilho intelectual. Basta o tema ter pelo menos uma remota ligação com o que aprenderam em livros, nos bancos escolares ou por qualquer outro meio, e não terão nenhum escrúpulo para incluí-los na mensagem.

A conversa ou apresentação fica parecida com uma árvore cheia de galhos. Caminham em determinada direção e mudam a trajetória no meio do caminho para incluírem nova informação, em seguida outra, depois mais uma. De tal forma que os ouvintes não conseguem mais acompanhar o raciocínio. Às vezes, nem mesmo aquele que fala.

Se este for o seu caso, resista e não se desvie da rota traçada inicialmente. A não ser que a informação seja muito relevante, a tal ponto de comprometer o entendimento e o sentido da mensagem, deixe-a de lado. Essa “demonstração de conhecimento” além de não ajudar na elucidação do assunto, poderá prejudicar a compreensão dos ouvintes.

Trace uma reta e permita poucos desvios à rota determinada. Faça sempre esta pergunta: em que medida essa nova informação será útil para o resultado da apresentação? Se concluir que ela apenas servirá para demonstrar seu conhecimento e dotes intelectuais, não deve ser incluída.

A falta de um objetivo claro pode obrigá-lo a dar voltas nas conversas ou apresentações sem que saiba exatamente aonde deseja chegar. Pode parecer estranho, mas muitas pessoas expõem a mensagem sem saber qual sua real finalidade. Afinal, o que você deseja com sua exposição? Convencer, esclarecer, entreter, informar? Estabeleça seu objetivo principal e se dedique para atingi-lo.

Não saber ordenar o raciocínio tira a objetividade da apresentação. Se você não souber qual o rumo que pretende seguir, terá dificuldade para cumprir de forma correta todas as etapas da apresentação. Seja disciplinado e estabeleça como será o início, o meio e o fim. Parece tão simples, mas são poucos aqueles que conseguem dar esses passos tão elementares.

Tomando esses cuidados, você evitará divagações desnecessárias, irá com mais objetividade ao ponto, facilitará a compreensão dos ouvintes e conquistará o sucesso que deseja com suas apresentações. Não é complicado, mas exige um pouco de trabalho, dedicação e bastante humildade. Vale a pena. O resultado será gratificante.

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1 - Tem de saber fazer tudo - Fazer bem o habitual não é suficiente, o funcionário precisa se mostrar capaz de realizar, e bem, múltiplas funções.

2 - Ter o espírito da Geração Y - Apesar de o conceito restringir esse grupo às pessoas nascidas a partir de 1980, ou ainda depois, é possível ter características da Geração Y em qualquer idade. Faz parte desse grupo quem consegue realizar várias tarefas ao mesmo tempo, desafia regras a fim de inovar, gosta de estruturas flexíveis e assimila facilmente mudanças tecnológicas, sociais e comportamentais.

3 - Produzir Bons Resultados - É preciso estar alinhado com os objetivos corporativos da empresa e trabalhar consistentemente na superação de metas.

4 - Preocupação com os outros - Cada vez mais o mercado valoriza quem se envolve realmente com “sustentabilidade” - programas sociais e ambientais transformadores.

5 - Empregado Empreendedor - Os funcionários devem ser capazes não só de detectar problemas, mas também de resolvê-los por conta própria, bem como participar com sugestões para melhorar ou inovar.

6 - Não prometer e sim mostrar o que já fez - Melhor que jurar que se sairá bem nos novos desafios, é assumí-los, ser pró-ativo, conduzí-los em todas as fases e depois esperar pelo reconhecimento.

7 - Tem de atuar também no time dos outros - As estruturas das empresas não são tão verticais quanto antes. Muitas trabalham por demanda, com estruturas fluidas e o tamanho das equipes é determinado de acordo com cada projeto. O profissional, portanto, deve trabalhar ora sozinho e ora em equipe, ora coordenar e ora ser coordenado.

8 - É preciso ter paixão pela marca - Trata-se de algo mais difícil do que o velho “vestir a camisa da epresa” que podia ser feito com mera obediência cega às ordens. Agora espera-se que os profissionais assimilem a filosofia de trabalho da empresa que está contida na estratégia e vantagens competitivas. As pessoas devem ter aderência aos valores da empresa, com inovação constante e visão de longo prazo.

9 - Encontrar sentido no trabalho - Pela nova cartilha das empresas, um funcionário que não vê sentido no que faz dificilmente entregará o resultado esperado. O funcionário deve saber que o trabalho de cada um é fundamental para que o todo prospere.

10 - Qualquer que seja o cargo, ser líder - O líder tem três características marcantes: conhece a estrutura e os processos da empresa; atua como educador ao orientar e ouvir as pessoas; mostra capacidade de transformar.

Matéria extraida da Revista Época “100 melhores empresas para se trabalhar”.

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Matéria veiculada no site Uol, escrita por Reinaldo Polito:

Gosto de futebol. Segundo meus amigos de infância até cheguei a bater uma bolinha redonda. Tenho consciência, entretanto, de que se tivesse continuado me tornaria um jogador medíocre. Por causa da violência não assisto mais aos jogos no campo. A última vez que entrei num estádio fui levar minha mãe para assistir ao Palmeiras derrotar o Juventus por 4 a 1. Naquele jogo em que o goleiro Marcos machucou o ombro.

Poucas coisas me dão tanto prazer quanto assistir a uma partida de futebol com minha mãe, Lúcia, que está com mais de 80 anos. Xingamos o juiz, os bandeirinhas, os jogadores que perdem gols. Depois rimos das besteiras que dissemos no calor da emoção.

Ela acompanha tudo. Sabe quem joga, quem está machucado, suspenso, afastado por motivos técnicos. Se não fosse por outro motivo, só essa alegria que o futebol dá a ela seria suficiente para eu gostar desse esporte.

Sou admirador de dois técnicos. Um que passei a gostar nos últimos tempos, Mano Menezes. Outro que considero o melhor técnico da história do futebol brasileiro, Wanderley Luxemburgo. Os dois sabem como montar um bom time usando os jogadores que têm em mãos. Conseguem alterar resultados explorando as qualidades do seu grupo e atacando os pontos vulneráveis do adversário.

Não se compara a carreira de um e do outro. Luxemburgo já conquistou praticamente tudo o que pode ser possível a um técnico. Acredito até que vencer um campeonato mundial e brilhar nos melhores clubes da Europa será apenas questão de tempo. Ele é jovem e tem muito caminho a trilhar. Mano começou há pouco a obter suas conquistas importantes.

Não é meu objetivo, portanto, comparar a competência dos dois treinadores, mas sim analisar a capacidade de se comunicar e de se relacionar de cada um deles. Mostrar como um comportamento temperamental cria antipatias e até ressentimentos. Enquanto o jeito equilibrado e sensato de se expressar dá condições de afastar conflitos e pressões com mais facilidade.

Não sou ingênuo nesse aspecto. Sei que técnico vive de resultados. Se o time vencer, o treinador é gênio. Se perder, vira burro de um dia para outro. Pode ganhar todas as partidas, mas, se fracassar no jogo final e não conquistar o campeonato, todos os méritos são rapidamente esquecidos. Fica sempre mais fácil para a diretoria do clube trocar de técnico e acalmar os torcedores que acreditar na sequência de um bom projeto.

É tudo muito emocional. É como se não existisse distância entre o paraíso e o inferno. Um técnico pode entrar em campo aplaudido e sair vaiado, como se tivesse desaprendido a dirigir o time naquela partida. Boa parte da imprensa também embarca nessa emoção coletiva e chega a botar mais lenha na fogueira.

O que toda essa conversa tem a ver com a vida corporativa? Tudo. Sou presidente de uma ONG (http://www.viadeacesso.org.br/) que atua na capacitação de estudantes para ingressarem no mercado de trabalho. Nessa minha atividade voluntária constatei um fato impressionante: de maneira geral, as pessoas são contratadas pela competência e demitidas pelo comportamento.

Quebra de hierarquia, falta de pontualidade, formação de panelas, declarações indevidas são algumas atitudes que servem de motivo para demissão. Quando não perdem o emprego devido a esse comportamento inconveniente têm a carreira estagnada, sem condições de progredir.

Talvez aí resida a maior diferença entre Luxa e Mano. Enquanto o primeiro tem dificuldade para segurar seus ímpetos, discutindo com parcela da torcida, grupos de jornalistas e outros agentes do futebol, este último consegue se relacionar de maneira mais habilidosa. Luxemburgo não perde oportunidade para ressaltar seus próprios feitos. Mano é mais discreto quando fala de si mesmo.

Aqueles que se ressentem com os comentários agressivos ou destemperados nem sempre reagem de forma clara e explícita. Atacam com sutileza para disfarçar seu rancor, mas o suficiente para minar a imagem do desafeto. É um recurso perverso, pois posam de analistas imparciais, mas estão batendo de bico no tornozelo.

Uma das táticas é a de pôr a informação negativa no final da frase. Por exemplo: ele é um treinador muito competente, mas egocêntrico. Ele é um técnico vitorioso, mas está sempre arrumando encrenca. A mensagem mudaria de sentido se as frases fossem invertidas: ele é egocêntrico, mas um treinador muito competente. Ele arruma encrenca, mas é um técnico vitorioso.

Colocar a informação negativa ou positiva no início ou no final da frase faz toda a diferença. O que leva torcedores, dirigentes e a imprensa a optar por uma forma ou outra é o comportamento e a maneira de se comunicar de Luxemburgo. Por causa de suas atitudes nem sempre simpáticas acaba batendo de frente e prejudicando sua imagem.

Mano Menezes é mais ponderado em seus pronunciamentos. Sabe como se comunicar para evitar conflitos. Esconde com sabedoria seu descontentamento. Quando, por exemplo, foi pressionado porque Ronaldo passara alguns jogos sem marcar gols e praticamente sem participar das partidas, mesmo estando em campo, o técnico corintiano foi magistral: Ronaldo precisa receber apenas quatro bolas durante a partida para fazer o resultado. Ponto.

Só para mostrar melhor como tudo é questão de comportamento. Luxemburgo é conhecido como “reclamão” por causa dos comentários que costuma fazer contra as arbitragens. Se você observar bem, talvez Mano até reclame mais que ele, mas terminado o jogo fica na dele, e quando critica não altera a voz e mantém o semblante sereno.

Na vida corporativa as relações interpessoais funcionam de maneira semelhante. Profissionais com destacada competência são às vezes preteridos por causa da forma como agem e se comunicam.

Falta a alguns a habilidade diplomática para evitar confrontos desnecessários. Criticam ações de seus pares sem considerar os sentimentos, as aspirações, as carências, a insegurança de cada um deles. Contestam ideias sem levar em conta que por trás de projetos e propostas há profissionais que desejam preservar a imagem e garantir o sucesso de suas carreiras. Ao perceberem que suas ideias são atacadas costumam se defender como se recebessem uma agressão pessoal.

A maneira inteligente, sensata, equilibrada de se relacionar na vida, no ambiente corporativo em particular, pode, portanto, valer até mais que a competência profissional. São essas lições que podemos aprender ao observar a forma de se comportar de profissionais como Luxemburgo e Mano Menezes.

Portanto, conta muito para o sucesso da nossa carreira a forma como defendemos nossas posições, como reagimos nos momentos de pressão, como nos relacionamos com aqueles que nos são ou não simpáticos e como encontramos saídas para os diferentes problemas que somos obrigados a enfrentar com os assuntos associados às nossas atividades

link da matéria no site: http://economia.uol.com.br/planodecarreira/artigos/polito/2009/07/13/ult4385u117.jhtm

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Essa é uma expressão que, sem dúvida, já foi dita por todos nós. Entretanto, podemos afirmar que se trata muito mais de uma desculpa do que uma justificativa. Somos levados a usar tal desculpa para explicar o fato de não conseguirmos realizar as nossas tarefas no tempo previsto. Isto acontece pelo fato de não planejarmos e administrarmos bem o tempo disponível para o cumprimento do nosso papel profissional.

Podemos facilmente sucumbir à “tirania do urgente”, estando sempre ocupados em “apagar o fogo” e assim, nunca tendo tempo para planejar a utilização do nosso tempo. É fácil protelar o planejamento e isso ajuda a ignorá-lo. Acabamos, então, nos concentrando invariavelmente, em questões mais urgentes.

Se um profissional “pula” de uma atividade para outra e depois volta para a primeira, é provável que realize pouca coisa. A maneira como percebemos e distribuímos o nosso tempo, sem planejamento, é em função do momento, da circunstância, das pressões e das solicitações que nos são impostas no cotidiano e assim, realmente, o tempo parece estar sempre contra nós.

A maior economia de tempo se faz através do uso eficaz do mesmo, portanto, devemos ter dedicação, autodisciplina e bom planejamento. Convém planejar 80% do tempo disponível, deixando os 20% restantes reservados para os problemas inesperados ou urgentes que sempre existirão.

MAS EU NÃO TENHO TEMPO???

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Clima organizacional e retenção de talentos - Saiba quais são os principais erros dos gestores e como contorná-los:

Um levantamento feito por uma consultoria especializada detectou os erros mais comuns dos gestores em relação ao clima organizacional e à retenção de talentos num momento de turbulência econômica, bem como indica a melhor forma de evitá-los. Segundo a pesquisa, comunicar-se ativamente com os colaboradores e tomar decisões estratégicas são fundamentais em qualquer ambiente corporativo, principalmente num momento de crise.

Os 7 principais erros dos gestores:

1. Pensar que o colaborador não sabe lidar com a verdade: é importante o gestor falar sobre a retração dos negócios, o que ajudará as pessoas a se sentirem com controle sobre a situação. O gestor deve explorar a questão em reuniões ou sessões de brainstorming (reunião realizada para debate de idéias) de menor porte. Além das sugestões, o gestor ainda contará com profissionais que se sentem mais participativos;

2. Culpar os gestores superiores: o gestor nunca deve dizer que teria feito as coisas de maneira diferente e que as escolhas não foram dele, essa atitude faz a equipe pensar que o gestor não está em sintonia com a empresa. A contrário disso, o gestor deve apresentar as mudanças e os motivos por trás delas, incluindo o modo como ajudarão a empresa a encarar os desafios;

3. Achar que as pessoas têm sorte por estarem empregadas: embora possa ser verdade, em determinados casos, é bom o gestor lembrar que profissionais mais talentosos encontram oportunidades em qualquer situação econômica;

4. Não divulgar as contribuições da empresa: mostrar ao profissional quanto a empresa investe pode ser particularmente importante para conscientizá-lo de que, quando o custo de vida está aumentando, os custos para manter os benefícios também estão crescendo.

5. Reduzir a autonomia e o trabalho em equipe: reduzir as colaborações e tomar suas próprias decisões poderão produzir efeitos negativos, especialmente entre a geração Y, que valoriza muito a autonomia e a capacidade de trabalhar em equipe (veja matéria anterior sobre a geração y).

6. Presumir que todas as pessoas são iguais: Nem todas as pessoas respondem da mesma forma, é bom o gestor individualizar o diálogo com o profissional e traçar metas para ele.

7. Ignorar o principal propósito: o gestor deve conhecer melhor do que ninguem os maiores propósitos da empresa e certificar-se de que os colaboradores da respectiva equipe também os conhecem.

A maneira como a empresa trata os seus profissionais e como o gestor lida com os membros da equipe determina, em grande parte, o sucesso para sair da tempestade.

Grupo Zeppini®

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